互联网的诱惑：棕榈园林触网收购苗易网

随着“互联网+”进入官方辞典后，传统企业“触网”行动此起彼伏。也许正如某互联网巨头所言，将来所有的企业都是互联网企业。但面临众多死在转型途中的传统企业，互联网事实意味着什么？

收购苗易网不外短短一个月，棕榈园林似乎已经有了不错的收获，棕榈园林最近开始大力推进平台化管理改革，在他眼中，园林行业与其他制造业一样，一定会经验从生产管理向平台化管理的生长阶段。

管理学大师德鲁克曾经说过“互联网带来了零距离”。在海尔首创人张瑞敏等率先涉足互联网的先行者看来，零距离就意味着将来的企业不能再以企业为中心，而是要以用户为中心。这导致的其中一种结果，是推翻了法约尔的一般管理理论，企业所要运用的资本不再是内部，而是在全球。

这种管理上的变化率先从互联网行业生长开来，当大家都在津津乐道苹果、三星的全球采购、装配之时，以万科、海尔、华为为代表的本土企业都在迅速加入到平台化的战略当中，而且波及范围越来越广。

园林行业也被卷入浪潮当中，林彦以为十八大以后，越来越多的资本、技术、资本、人才开始涌进这一行业。之前相对稀缺的施工班组、材料、苗木、技术、生产型人才等生产环节核心要素都不再稀缺，市场竞争方式从过去的如何占有资本变化为如何有用管理组织资本。“传统竞争要素中的设计、品牌、生产变化为设计、品牌与资本管理。”林彦示意，过去生产是核心竞争力，现在只有市场化，才能引发潜在的气力。以是，平台化管理将是引领整个行业管理变化的一定偏向。

这似乎是棕榈园林主动求变。该公司2021年年报显示，棕榈园林产值已经跨越50亿元，成为行业第一。几百个项目漫衍在天下几十座城市中，管理半径越来越长，管理规模越来越大，以传统项目经理为核心的生产管理模式难以适应快速反映的市场。

互联网期间，传统大型企业的“狂妄与私见”导致决议效率越来越迟缓，与用户的距离越来越远。“干一件事，需要不同的内部组织来签字通过。”张瑞敏曾经在内部会议云云形容老海尔的管理方式，员工听上级的，上级听领导的，领导则凭直觉。“组织内的快速反映力与资本协调力成为行业领先企业的共性。华为、万科、海尔这些传统企业最近的管理转型无一破例，棕榈园林也要生长为一家大而美的企业。”林彦示意。

触网不易？

2021年年报显示，较早触网的东方园林公布：“考虑到苗木行业信息化水平低，市场培育需要长期连续的投入和起劲。为了阻止对公司盈利造成较大颠簸，从维护全体股东的利益出发，公司2021年12月将从事苗木电子商务及苗木金融服务的相关营业从东方园林剥离。”东方园林早在2021年就筹建电商网站，而且不惜重金挖来互联网资深大佬，效果却未能立竿见影。

有人辞官归家园，有人漏夜赶科场。此时，与东方园林争取行业头把交椅的棕榈园林却公布：“要起劲推进传统产业与互联网的结合。”同样是2021年年报，棕榈园林示意：打造和提出“3+1”的技术系统，其中“+1”指将传统产业与互联网、物联网对象结合的运用能力(互联网绿地系统、大数据采集系统等基于互联网的新型业态)。通过同盟、协作、并购等手段尽快地将公司打造成为国内一流的生态城镇综合服务商，搭建生态城镇系统技术集成平台，推进生态城镇营业的快速落地。

到了今年6月尾，棕榈园林公布收购广州园汇信息科技有限公司。对于此次收购，棕榈园林示意这将带来广漠的市场远景。“园林绿化工程从设计到施工存在多个环节，在这些环节中有大部门可通过互联网技术举行优化刷新。现在该电子商务平台以苗木生意环节为切入点，可提供多种服务营业。”

棕榈园林同时示意，此次收购，棕榈从苗木领域开始实施“互联网+园林传统行业”，有利于打破信息纰谬称，降低生意成本，促进分工深化和提升劳动生产率，相符公司“3+1”的战略生长需要。

7月14日，棕榈园林在互动平台上示意，现在苗易网平台均匀每月能够笼络的订单量金额跨越1亿元，棕榈园林强调，苗易网的大数据使公司能够较快较全面的了解天下的苗木供讨情形，为工程营业落地提供有用数据。

“公司在电商方面起步是不错，但没有什么值得自满的。传统企业在向互联网过渡中，会遭遇一系列的组织困难。”棕榈园林副董事长林彦似乎对苗易网的增进并不太在意。在他看来，如果传统企业不举行深度变化，某时候的增进也许真的只是昙花一现。

国内外一些管理学者，把互联网形容为解决大公司病的较好对象。

“在过往的管理模式下，总部的价值是模糊的，经常饰演价值损害者的角色。”和君咨询合资人刘海峰示意，由于传统企业科层制的系统要求下，导致总部往往具有较强的行政谈话权。但互联网期间的到来，围绕用户搭建企业组织架构，使平台化成为可能，而与平台化相对应的是决议效率的提升与员工职权的放大。

“较为直接的是项目决议效率快了许多。”与棕榈互助多年的珠光团体总裁高富驹坦言，“房地产园林项目往往是任务重、工期紧、问题多，遇莅暂且性突发问题，项目部再层层请问，往往拖得太长；现在，项目问题基本在项目经理较多的地区总经理层面即可解决。”

向一线员工放权不是新鲜事，有意互联网改革的传统企业无不云云。但如何在保证快速反映的同时，又保持着对产品服务的有用控制却成为新期间管理的困难。在棕榈看来，上市五年较重要工作就是搭建的壮大技术标准系统与资本管理平台。总部依赖这一平台系统，利用当前互联网技术，能够实时、快速、正确地监控与管理到天下每一个项目，从而确保提供应客户的服务品质与标准统一。

贴近市场的另一端是日趋重大的一线员工，他们的服务意识直接关系到客户与项目，棕榈选择的解决方案是内部创业。棕榈的内部改革方案显示，上市公司将项目管理权授权给项目管理团队，同时项目管理公司作为优异员工的内部创业平台，激励有能力的员工施展更大的主动性。

从国家的“万众创新、大众创业”到万科提出的合资人制度、“小草设计”以及项目跟投制度，员工创客化与企业合资人成为当下互联网、家电、房地产等领域企业管理的一种创新。“我们不是趋附互联网期间的跟风”。在林彦看来，内部创业制度根据平台化改革目的推导设计出来的底层实施路径，如果说平台化改革是顶层设计，那么内部创业就是底层设计。只有真正解决了员工为谁工作的问题，这个平台才能真正释放管理能效。

在棕榈管理层看来，组织架构理顺后，棕榈的将来生长路径会更清晰。根据其三十周年提出的转型升级战略目的要求，棕榈园林着力构建与强化其“3+1”技术系统，“3”即泛设计设计能力、环境综合管理能力、智慧城镇技术支持与运营能力。

梳理一下最近棕榈园林的资本市场动作，不难发现正是“3+1”技术系统的建设实施：增资控股香港贝尔高林、搭建中欧设计产业同盟、到苗易网的收购，以及7月21日与中城研究院设立国家智慧城市生态城镇团结实验室……

“我们比其他企业更分明生态系统的价值，搭建生态城镇的商业生态系统是我们的将来。”谈及将来，林彦用生态系统作比喻，强调围绕上市公司，搭建一个包罗泛设计、生态环境管理、产业投融资、文旅、智慧城市等在内的生态系统，而且这一生态系统的外延还在不停扩充。